Передача коммерческой недвижимости в управление — стратегический шаг, который должен повышать эффективность актива, снижать вовлечённость собственника и формировать устойчивый арендный доход.
Однако в реальности этот процесс часто становится источником проблем: вместо роста — деградация, вместо автоматизации — новые зависимости, вместо доходности — кассовые разрывы. Причина — типичные управленческие ошибки, к которым склонны даже опытные инвесторы. Ниже — разбор наиболее критичных из них.
1. Выбор управляющей компании по принципу минимальной цены
На первый взгляд может показаться логичным доверить управление тому, кто возьмёт на себя наименьшие расходы. Однако это именно тот случай, когда скупой платит дважды — или даже трижды. Управляющие компании, демпингующие рынок, часто делают ставку на объём, а не на результат. Их ресурсы растянуты, контроль слабый, а квалификация персонала оставляет желать лучшего.
В таких случаях собственник платит не только за «экономное» обслуживание, но и за убытки, возникшие из-за неэффективного управления — от просроченных арендаторов до аварийных ситуаций из-за несвоевременного обслуживания инженерных систем.
Гораздо разумнее ориентироваться на квалификацию, репутацию, глубину экспертизы и отраслевую специализацию. Например, компания, годами управляющая складскими объектами, вряд ли обеспечит высокое качество работы с street retail, где важны совершенно иные процессы.
2. Отсутствие технического и юридического аудита объекта перед передачей
Управление — это не просто передача ключей и подписанный договор. Это работа с имущественным комплексом, у которого могут быть скрытые юридические и технические проблемы. Наличие обременений, неопределённая форма собственности, отсутствие кадастровой регистрации отдельных помещений, нерешённые вопросы с зонированием или землями под объектом — всё это может всплыть уже после начала работы управляющей компании, и создать хаос, в том числе в части налогов, перепланировок или использования объекта.
То же самое касается технической составляющей. Без комплексного обследования (с привлечением инженеров, сметчиков и экспертов по БТИ) невозможно спрогнозировать нагрузку на управляющую компанию и адекватно рассчитать бюджет эксплуатации. Непрозрачный объект становится миной замедленного действия — особенно если впоследствии потребуется его перепрофилирование или сдача в аренду крупным федеральным арендаторам.
3. Непонимание различий между property management и facility management
Это одна из самых распространённых и в то же время критичных ошибок. Собственники, передавая объект, часто не отличают техническую эксплуатацию (facility management) от комплексного управления активом (property management), предполагающего работу с арендаторами, контроль рентабельности, планирование окупаемости, маркетинг объекта и анализ его инвестиционного потенциала.
В результате возникают конфликты ожиданий: собственник ждет повышения доходности, а компания — по сути обслуживающая организация — обеспечивает лишь чистоту, охрану и регулярный осмотр систем отопления. Управление коммерческой недвижимостью — это всегда стратегическая функция, а не только обслуживание лампочек. Если цель — стабильная капитализация и рост дохода, необходимо выбирать именно property-ориентированного подрядчика, способного работать с активом как с бизнес-единицей.
4. Неучтённые интересы целевой группы арендаторов
Одной из ключевых задач управляющей компании является удержание качественных арендаторов и привлечение новых. Однако если изначально не был определён целевой сегмент — тип компаний, под которые заточен объект — управление становится хаотичным, без стратегии и без понимания конечной цели.
Например, здание с высокой пешеходной проходимостью, но низкими потолками и отсутствием складской зоны, нельзя предлагать под логистику или производство. Однако без чёткого позиционирования и предварительного tenant mix-анализа это может остаться незамеченным, и объект начнёт использоваться не по назначению, с вытекающими из этого рисками — от разрушения инженерных систем до невозможности пролонгации договоров аренды.
Правильный подход включает:
- сегментацию арендаторов по бизнес-моделям;
- анализ потребностей и привычек целевых групп;
- архитектурное и инженерное соответствие объекта этим требованиям.
Без этого весь процесс сдачи объекта в аренду превращается в беспорядочную лотерею.
5. Передача объекта без утверждённой стратегии развития и KPI
Даже самая профессиональная управляющая компания не сможет добиться результата, если перед ней не стоит чёткая стратегическая задача. Владелец недвижимости должен совместно с менеджером по управлению утвердить:
- целевой уровень доходности;
- план развития (капитальные вложения, реконструкции, изменения назначения);
- перечень и график ключевых мероприятий;
- систему KPI и правила её пересмотра.
Без этого любые действия управляющей компании будут ситуативными, краткосрочными и, скорее всего, противоречивыми. Более того, в случае конфликта интересов или претензий со стороны собственника не будет инструмента объективной оценки эффективности работы управляющей стороны.
6. Непрозрачные условия расчёта вознаграждения управляющей компании
Как правило, управляющие компании работают по одной из трёх схем:
- фиксированная ставка за квадратный метр;
- процент от собираемости аренды;
- гибридная модель с базой и бонусом за превышение KPI.
Ошибкой будет согласие на любую из этих схем без чёткого понимания, за что именно платятся деньги, какие услуги входят в стоимость, какие работы считаются внеплановыми и как они тарифицируются. Не менее важно, чтобы в договоре была зафиксирована привязка ответственности к уровню собираемости и заполняемости объекта. Иначе возможна ситуация, при которой управляющая компания получает стабильное вознаграждение при фактической убыточности объекта.
Идеальная модель — та, где интересы обеих сторон синхронизированы и управление нацелено на долгосрочную эффективность, а не только на обеспечение базовой эксплуатации.
7. Полная делегированность без механизма контроля и права вмешательства
Собственник, устав от операционной рутины, может решиться на полную передачу управления и в дальнейшем не участвовать в жизни объекта вообще. На практике это ведёт к потере контроля над ситуацией: стратегические решения принимаются без участия владельца, приоритеты смещаются в сторону удобства управляющей компании, искажается финансовая отчётность.
Даже при высоком уровне доверия к управляющему партнёру, собственник обязан:
- сохранять право согласования ключевых решений;
- регулярно получать расширенные отчёты с пояснениями;
- иметь доступ к документации, счетам, заявкам арендаторов;
- фиксировать в договоре контрольные точки и интервалы ревизии.
Только так можно избежать ситуации, в которой объект превращается в «чёрный ящик» — и оценить реальную эффективность управления становится невозможным.
Автор: Максим Чернышев